如何用KPI績效薪酬激活員工？
發(fā)布時間：2013-12-04 10:49:14
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M公司在業(yè)績快速增長的過程中，制度建設(shè)滯后，沒有建立一個完整的績效考評系統(tǒng)。目前M公司績效薪酬體系存在的主要問題有：績效考評目的不明確;對績效考評結(jié)果不反饋;對考評者缺乏監(jiān)督機制;缺乏全局的控制和過程的溝通，等等。
一、廢舊立新的初衷與思路
1.舊體系的“破”
反思M公司績效體系存在的問題：一是公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向不明確，側(cè)重于短期發(fā)展，忽視長期規(guī)劃，這就難以為績效考評指標(biāo)的設(shè)計提供有效的信息支撐和指導(dǎo);二是M公司每年強制中高層管理者簽訂年度責(zé)任書，由此可見，該公司過于強調(diào)結(jié)果而忽視了過程管控，過于強調(diào)中高層管理者的管理責(zé)任而忽視了廣大普通員工的工作積極性;三是普通一線員工的考評主要是主觀定性式考評，難以體現(xiàn)員工之間的差異，使得員工普遍有吃“大鍋飯”思想;四是績效考評結(jié)果沒有被有效利用，不利于企業(yè)和員工績效的改進;五是員工薪酬沒有與業(yè)績掛鉤，薪酬激勵性差。
總之，M公司績效管理體系的不完善、不科學(xué)、不規(guī)范，直接導(dǎo)致了公司和員工績效處于失控狀態(tài)，因此迫切需要重新建構(gòu)一套真正適合公司發(fā)展規(guī)劃的、科學(xué)的績效薪酬體系，從而真正實現(xiàn)對業(yè)績的過程管控，對員工積極性的有效激發(fā)，對管理者責(zé)任的合理界定。
2.新體系的“立”
針對M公司重視結(jié)果而忽視過程、重視短期而忽視長期、重視有形資產(chǎn)而忽視無形資產(chǎn)，員工對企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境認(rèn)識模糊，基礎(chǔ)管理水平較低的問題，本文主要研究使用KPI對M公司的績效體系進行設(shè)計，緣由如下：
KPI是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解產(chǎn)生可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通過KPI的導(dǎo)向作用，可以使企業(yè)戰(zhàn)略得以層層貫徹，將公司整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工行動。
結(jié)合M公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、公司經(jīng)營實際、企業(yè)文化構(gòu)建狀況以及公司管理的現(xiàn)狀，同時借鑒以往關(guān)于KPI的理論研究，充分吸收KPI績效考評方法的精髓，本文擬提出M公司的績效指標(biāo)設(shè)計思路，見下圖。
二、基于KPI的績效考評體系建構(gòu)
通過大量的實地調(diào)研和與管理者面談，在理清管理者思路的前提下，幫助M公司梳理和明晰了總體的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展愿景，同時在此基礎(chǔ)上為M公司建立了基于KPI的包括三個層級的績效評價體系。
首先，總經(jīng)理級的考評由公司董事會負(fù)責(zé)，采用KPI考評的方式(見表1)，來激發(fā)其工作積極性與工作熱情，KPI的完成情況與總經(jīng)理的月度工資系數(shù)直接掛鉤。
其次，部門負(fù)責(zé)人的績效考評由總經(jīng)理負(fù)責(zé)進行，同樣采用KPI考評的方式，其KPI的完成情況同樣與月度工資系數(shù)直接掛鉤。列舉生產(chǎn)運營部經(jīng)理的考評指標(biāo)(如表2)進行分析。
最后，一線員工的績效考評由相應(yīng)管理人員直線負(fù)責(zé)，其考評指標(biāo)在部門KPI的基礎(chǔ)上結(jié)合崗位職責(zé)進行制定，不再一一列舉。
三、配套的績效薪酬制度
1.薪酬策略
M公司的薪酬管理目標(biāo)主要是基于該公司為了滿足未來的發(fā)展戰(zhàn)略而采取的對企業(yè)發(fā)展所需人才的吸引、保留、培育與激勵的需求基礎(chǔ)上的。公司要想達成此目標(biāo)，需采取以下薪酬激勵策略：
一是崗位薪酬和能力薪酬相結(jié)合的策略。這就要求在設(shè)計一線員工的薪酬結(jié)構(gòu)時，必須體現(xiàn)該崗位的職位和能力兩方面的要求，充分保證在同工同崗的基礎(chǔ)上按貢獻大小來分配。由此，可以設(shè)計基本的薪酬結(jié)構(gòu)為：員工薪酬總額=固定收入+變動收入+福利。其中，固定收入主要包括兩塊，即基本工資和崗位補貼，基本工資按照不同職位和職級的規(guī)定保持相對穩(wěn)定;變動收入主要是崗位工資+績效工資+獎金，這其中的崗位工資主要是根據(jù)績效工資的情況(即J1、J2的數(shù)值)以及公司的薪酬管理制度進行適當(dāng)?shù)哪甓日{(diào)整，績效工資的計算方式為：績效工資=員工標(biāo)準(zhǔn)績效工資×員工J1系數(shù)×員工J2系數(shù)，福利則主要包括保險、年假等。系數(shù)J1、J2的確定如表3所示。
二是薪酬方案的制定遵循“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則。分兩個層次來實現(xiàn)：在公司級初次分配時努力體現(xiàn)公平，在部門內(nèi)部再次分配時主要體現(xiàn)效率。在方案的制定過程中，要根據(jù)不同系統(tǒng)或不同部門各個崗位不同的特點制定有差異化的薪酬分配方案，必須強調(diào)的是，所有員工的薪酬都應(yīng)該而且必須與公司的銷售收入和利潤總額掛鉤，實現(xiàn)工資的可浮動性。
三是員工晉升制度與績效薪酬制度密切結(jié)合。在此過程中，人力資源管理部門要做好各項后續(xù)工作，把每個員工每月的績效考評結(jié)果按時歸檔，作為員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)資料以供參考。同時，在公司晉升制度的執(zhí)行中，要充分考慮考評結(jié)果，管理者要根據(jù)考評結(jié)果和工作表現(xiàn)，將績效考評結(jié)果優(yōu)秀的人納入公司的后備人才培養(yǎng)計劃，并且要把考評結(jié)果及時告知員工，分析對比與其他員工的差距，找出其職業(yè)素質(zhì)與職業(yè)崗位的差距，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略有計劃地組織、實施公司的績效改進計劃。
2.各層級的薪酬激勵制度
總經(jīng)理級：該級別的年終考評要依據(jù)年初簽訂的年度指標(biāo)進行，但同時要參考每月進行的月度考評結(jié)果。假若其完成了年度工作目標(biāo)，則可以補全該年度中其月工資系數(shù)小于1的月份的所有工資，另由公司總部額外根據(jù)具體的工作業(yè)績獎勵不低于10萬元的獎金，若沒有完成工作目標(biāo)則不補發(fā)任何工資，且沒有任何獎金獎勵。
部門負(fù)責(zé)人級：同總經(jīng)理級別一樣，年終考評要依據(jù)該部門負(fù)責(zé)人的年度指標(biāo)進行，同時參照月度的考評結(jié)果。假若其完成了年度指標(biāo)的相關(guān)工作，則可以補全本年度中其工資系數(shù)小于1的月份的所有工資，另由公司根據(jù)其具體工作業(yè)績發(fā)放6-8萬元的獎金獎勵，若沒有完成工作目標(biāo)則不補發(fā)任何工資，且沒有任何獎金獎勵。
一線員工級：一線員工級的激勵薪酬分兩部分。首先，員工的績效工資按照工資總額的60%隨月度績效考評結(jié)果發(fā)放，其余40%的工資作為績效獎勵在每年年終，根據(jù)各個系統(tǒng)或部門不同的二次分配方案進行分配，充分考慮不同崗位的差異。其次，年終績效獎勵的發(fā)放依據(jù)是綜合每月的月度績效考評結(jié)果，形成本部門的績效考評排名，然后根據(jù)情況把排名按ABCD分成四個績效等級，不同的績效等級對應(yīng)不同的績效獎勵系數(shù)。
3.特殊激勵制度
負(fù)責(zé)技術(shù)和營銷的工程部和生產(chǎn)運營部設(shè)置年終績效薪酬激勵制度。技術(shù)系統(tǒng)中員工的年終績效薪酬激勵除與各月度績效考評情況掛鉤外，還與年度銷售計劃完成情況、年度新品開發(fā)計劃完成情況、年度新品銷售計劃完成情況緊密相關(guān)。營銷系統(tǒng)中員工的年終績效薪酬激勵除與各月度績效考評情況掛鉤外，還與年度銷售計劃完成情況、年度市場開發(fā)計劃完成情況緊密相關(guān)。這可以促使技術(shù)人員和營銷人員在關(guān)注個人業(yè)績的同時，還注重團隊合作和公司的整體業(yè)績。
四、新體系的實施效果
在M公司績效薪酬方案設(shè)計的初期，為了避免在執(zhí)行過程中出現(xiàn)各種問題，提前與公司員工及各層級管理者進行了充分的溝通，設(shè)計初稿也在一定范圍內(nèi)征求了意見，在此基礎(chǔ)上經(jīng)過多次修正，最終形成了可用于試運行的績效薪酬方案，并在后期的具體實施過程中，進行了全方位的跟蹤與指導(dǎo)，目前，該方案在M公司收到了較好試用效果，主要體現(xiàn)在以下兩方面：
第一，設(shè)計的績效薪酬方案較好地適應(yīng)了M公司的發(fā)展，提高了關(guān)鍵部門的工作效率和工作質(zhì)量，同時也對中高層管理人員和核心人員提出了更高的要求，使每個人的工作目標(biāo)都更加明確。同時，由于該績效方案使員工內(nèi)在的潛力被激發(fā)出來，員工工作有了很多的內(nèi)在動力，大大提高了員工的工作積極性和工作熱情，這就為形成良好的公司文化打下了基礎(chǔ)。
第二，由于新的績效薪酬制度制定的過程中充分考慮了員工的意見與建議，并且比較規(guī)范，涵蓋了工作的方方面面，使得員工的工作誤差明顯減少，各系統(tǒng)或部門的員工工作目標(biāo)更加明確，能夠及時在工作中發(fā)現(xiàn)和解決安全、質(zhì)量隱患，有效降低了事故的發(fā)生率，大大提高了企業(yè)整體的安全生產(chǎn)能力。更重要的是這些措施的實施同時減少了不必要的浪費，使公司運營成本降低，公司利潤有了很大提升。