發(fā)布時間:2014-03-19 14:39:00
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真的是績效主義毀了索尼嗎?缺乏領(lǐng)導(dǎo)力才是罪魁禍?zhǔn)住?/SPAN>
2007年1月,索尼前常務(wù)董事天外伺郎在媒體上發(fā)表了《績效主義毀了索尼》一文,使得對于績效管理的質(zhì)疑達到高潮。他在文中炮轟索尼因為實施績效管理,使員工喪失了工作的激情,追逐眼前利益,團隊橫向合作(部門之間)和縱向合作(上司與下屬)的氛圍遭到破壞。整篇文章伴隨著對于績效主義批判,同時也伴隨著對于索尼創(chuàng)始人井深大時期看似傳統(tǒng)卻異常實用的“長老型經(jīng)營模式”的支持。這種模式意味著,德高望重者為公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人,整個集團會擰成一股繩,充滿斗志地向目標(biāo)邁進。反之,績效主義會淡化這種領(lǐng)導(dǎo)力的影響。
但是,真的是績效主義毀了索尼嗎?長老型經(jīng)營模式又是什么原理?老板和HR真的明白了績效管理的邏輯嗎?
“不績效”的另一個極端
諸多的案例似乎都在佐證,績效管理看似完美的邏輯暗藏殺機。當(dāng)績效管理開始被與萬惡的實用主義傾向聯(lián)系起來,自然成為價值觀崩潰的罪魁禍?zhǔn)住?/SPAN>
更進一步,有人更質(zhì)疑怎么能用管西方人的辦法來管東方人?西方人崇尚個人主義,自然可以實施考核;而東方人崇尚集體主義,考核顯然會分離這種集體氛圍,造成被考核者的不適。
想通了這個道理,實踐者趕緊調(diào)頭找尋出路。比較一致的是,實踐者們不約而同地開始“重拾國學(xué)”,拾起老祖宗的金科玉律,《論語》和《道德經(jīng)》及《弟子規(guī)》等國學(xué)經(jīng)典被請回神壇。他們堅信,統(tǒng)一員工的價值觀,塑造企業(yè)文化才是正途,老祖宗的東西還是有用的。遺憾的現(xiàn)實是,老板們滿口的“之乎者也”沒能解決問題,員工們可以“之乎者也”,但卻不一定同心同德。
更嚴(yán)重的是,在價值觀的統(tǒng)合并未實現(xiàn)的情況下,完全放棄對于員工績效的度量而代之以“絕對的信任”,自然把企業(yè)徹底引上了歧途。人性使然,沒有那么多的雷鋒、賴寧,在缺乏考核度量的情況下,搭便車、大鍋飯成為必然。企業(yè)似乎由一個極端走向了另一個極端,再次上演人民公社的悲劇。
“兌現(xiàn)什么”還是“如何考核”?
從本質(zhì)上講,績效管理與利益相關(guān)聯(lián)成為其備受詬病的原因。似乎一旦工作的目的是為了錢,員工就將失去內(nèi)在的熱情,變成實用主義的動物。所以,有的老板更是大肆宣稱“工作最好的回報就是工作”。
但是,金錢有錯,績效管理卻不一定有錯。相對于通過績效考核得到的利益變現(xiàn),績效考核本身的計量結(jié)果也許更加重要。績效計量結(jié)果是一個“風(fēng)向標(biāo)”,只要這個結(jié)果存在,不管有沒有與經(jīng)濟收益直接聯(lián)動,必然能夠指示企業(yè)“主張什么行為,不主張什么行為”的價值觀。努力工作的員工即使并不完全追求利益,也不愿意自己的辛苦混在“大鍋飯”里。逃避責(zé)任的員工即使不擔(dān)憂績效利益受損,卻也不愿意暴露在大家質(zhì)疑的目光之下。所以,企業(yè)可以淡化績效結(jié)果與經(jīng)濟利益的聯(lián)系,但卻一定不能因噎廢食,放棄績效管理。
正如,稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式作為一種新型的績效管理形式,并未將相對精密的考核結(jié)果與利益聯(lián)系,而是將其作為“經(jīng)營游戲”中的計分,也取得了良好的效果。覺得稻盛和夫的管理太前沿而無法模仿?再看那些被認(rèn)為暮氣沉沉的國有企業(yè),他們因為害怕觸犯個體利益而大多拒絕將績效結(jié)果與經(jīng)濟利益大范圍聯(lián)動。但是,在一些領(lǐng)域,他們推行一種“晾曬制度”(源自黨群系統(tǒng)的管理傳統(tǒng)),搞工作公示、排名公布,卻也取得了不錯的效果。人不要錢,也要臉,在東方組織的環(huán)境中更是如此。
那么,績效結(jié)果與經(jīng)濟利益的高度聯(lián)動是不是索尼崩潰的原因呢?未必!最典型的一個反例就是海爾,海爾的歷史沉淀絕對沒有索尼厚重,但其精確量化員工績效產(chǎn)出并轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟收入的模式也沒有將其“毀掉”,反而是越來越好。
看來,索尼“被毀”的原因恐怕不是錢,而是考核的方式。
績效管理的邏輯
實用主義也并非罪無可恕,更像是等待塑造的“野蠻力量”!敖(jīng)濟人”的假設(shè)告訴我們,員工都是趨利避害的,是邊際成本和收益決定行為的函數(shù)。所以,實用主義如果具備一個剛性的制度導(dǎo)向,自然會被牽引激勵為企業(yè)奉獻。這一條路正如海爾將市場機制引入企業(yè)。
老板們先塑造價值觀的想法也沒有錯。當(dāng)員工有了恒定統(tǒng)一的正確價值觀,就會對自己行為形成持續(xù)的約束。此時,價值觀柔性地滲入員工的每一個決策領(lǐng)域,確保企業(yè)的制度能夠得到執(zhí)行,甚至確保在制度的不及之處,員工能夠憑借對于企業(yè)的“良心”行事。這一條路正如某些宗教式的企業(yè)。
現(xiàn)實中,絕大多數(shù)的企業(yè)不能做到絕對市場化,也不能做到絕對宗教化。它們更多采用的是一種剛性的制度和柔性的價值觀混合的管理模式。當(dāng)制度存在缺陷,讓員工的人性有機可乘時,就需要價值觀來進行彌補;當(dāng)價值觀并未統(tǒng)一時,員工人人都有小算盤時,就需要剛性的制度進行規(guī)范。
那么,這種看似清晰明了的關(guān)系在實踐中又是如何落地的呢?一方面,績效管理形成了剛性制度;另一方面,管理者的領(lǐng)導(dǎo)力傳遞了價值觀。當(dāng)績效管理制度不能在每個環(huán)節(jié)做到盡善盡美時,領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮的作用就至關(guān)重要。
其一,領(lǐng)導(dǎo)力形成了一種“信托機制”,員工基于對領(lǐng)導(dǎo)的道德信任,確信自己的付出即使在績效計量中不能被“顯化”,但總會獲得合理回報。其二,領(lǐng)導(dǎo)力形成了一些“隱性的考核機制”,管理者用自己作為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定了績效管理制度之外的績效標(biāo)準(zhǔn),其“考核”的實現(xiàn)內(nèi)化于與員工的一切交流中。一個眼神、一個表情、一句贊嘆都是考核和反饋(而且這種考核的成本極低),員工則時時刻刻受到約束,對自己的行為進行修正。毫無疑問,兩種機制都彌補了績效管理制度的先天缺陷,但強大領(lǐng)導(dǎo)力的存在卻是前提。
天外伺郎對于績效管理的判斷有錯,但他對于井深大領(lǐng)導(dǎo)力的懷念卻沒有錯。索尼的問題除了績效管理系統(tǒng)先天孱弱帶來的考核方式缺陷,還要加上管理者的領(lǐng)導(dǎo)力不足!
不完美的績效管理工具,往往需要領(lǐng)導(dǎo)力的補充,倘若企業(yè)不能建立足夠強大的剛性績效管理制度,員工的恩怨得失、愛恨情仇必須交由管理者來調(diào)和,管理者的領(lǐng)導(dǎo)力才是激活績效管理的關(guān)鍵!