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打通勝任素質(zhì)模型的任督二脈

發(fā)布時(shí)間:2014-03-21 14:06:32

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近期在做勝任素質(zhì)模型設(shè)計(jì)的課程,也在籌劃一個(gè)勝任素質(zhì)模型設(shè)計(jì)的咨詢項(xiàng)目。經(jīng)過大量的提煉與研究,設(shè)計(jì)思路已經(jīng)十分明確。但是有一個(gè)問題縈繞不已,那就是勝任素質(zhì)模型如何接地氣?這個(gè)高大上的體系一旦建立,如何與企業(yè)的人才培養(yǎng)與發(fā)展工作有效地結(jié)合起來呢?雖然說招聘、績(jī)效、薪酬都能夠與勝任素質(zhì)結(jié)合,但我認(rèn)為最重要的一環(huán)是與企業(yè)的人才培養(yǎng)規(guī)劃結(jié)合起來,這對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展來說可能是最有價(jià)值的一件事。

 

昨天,接到了何焰老師發(fā)來的一個(gè)咨詢需求,是一個(gè)制造業(yè)企業(yè)想建立勝任模型模型,然后接著把人才梯隊(duì)建設(shè)跟上的需求。正好這個(gè)需求與我近期的思考不謀而合,針對(duì)這個(gè)需求,我提出整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)思路。我想這個(gè)思路如果實(shí)施,可以實(shí)現(xiàn)打通勝任素質(zhì)模型與人才發(fā)展體系的任督二脈。

 

經(jīng)初步的分析,該項(xiàng)目重點(diǎn)內(nèi)容有四項(xiàng):

 

一是人才素質(zhì)盤點(diǎn),解決納入培養(yǎng)體系人員素質(zhì)的診斷分析;

 

二是建立勝任素質(zhì)模型,對(duì)納入崗位進(jìn)行知識(shí)、技能、態(tài)度、行為等要素的定義和分級(jí),確定勝任素質(zhì),并作為區(qū)分績(jī)效優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn),作為人才培養(yǎng)的依據(jù),作為招聘的錄用要素。

 

三是根據(jù)企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)的需求,以建模數(shù)據(jù)和素質(zhì)定義為基礎(chǔ),有針對(duì)性地制定人才培養(yǎng)規(guī)劃,對(duì)中層和基層崗位分別制定人才培養(yǎng)的辦法、流程以及實(shí)施手段。從人才戰(zhàn)略的角度,建議要設(shè)計(jì)三個(gè)規(guī)劃,一個(gè)是解決當(dāng)下備用問題的人才替代規(guī)劃,一個(gè)是建立支撐今后團(tuán)隊(duì)發(fā)展的繼任規(guī)劃,一個(gè)是更高層次的為企業(yè)戰(zhàn)略作儲(chǔ)備的人才管理規(guī)劃。這也是本項(xiàng)目的含金量最高的點(diǎn)。是將勝任素質(zhì)模型發(fā)揮作用的重要一環(huán)。

 

四是建立人才能力數(shù)據(jù)庫(kù),通過前期所進(jìn)行的各種方法導(dǎo)入,從行為事件描述、關(guān)鍵事件取證、包括人才素質(zhì)測(cè)評(píng)等等措施中,形成較為客觀的人才能力數(shù)據(jù)庫(kù),不但對(duì)當(dāng)前企業(yè)的現(xiàn)有人才做盤點(diǎn),重要的是發(fā)現(xiàn),挖掘其中有潛質(zhì)的績(jī)優(yōu)種子,為三個(gè)規(guī)劃的落實(shí)作為數(shù)據(jù)支持。這個(gè)環(huán)節(jié)將是對(duì)上述三個(gè)階段工作的匯總、提煉和價(jià)值聚集。

 

那么以上的設(shè)計(jì)思路,如何來實(shí)施呢?作為咨詢項(xiàng)目的設(shè)計(jì)者,要把控好實(shí)施階段的統(tǒng)籌和界定,那關(guān)于項(xiàng)目具體的實(shí)施步驟規(guī)劃如下:

 

第一階段:人才素質(zhì)測(cè)評(píng),旨在進(jìn)行現(xiàn)有人員素質(zhì)摸底,并且結(jié)合績(jī)效考核等信息初步確定出績(jī)效、績(jī)平、績(jī)差人員。

 

此階段步驟有兩項(xiàng),一是需要確定人才素質(zhì)測(cè)評(píng)的方法:二是根據(jù)方法組織實(shí)施測(cè)評(píng),這項(xiàng)工作應(yīng)試是人才測(cè)評(píng)很常規(guī)的一項(xiàng)活,通常根據(jù)職能、職級(jí)采取在線素質(zhì)測(cè)評(píng),重點(diǎn)是要做好不同職能和崗位的測(cè)評(píng)維度和指標(biāo)設(shè)計(jì),另外要采用評(píng)價(jià)中心技術(shù),根據(jù)這些人員的工作性質(zhì)和特點(diǎn),確定最適合的評(píng)價(jià)中心技術(shù)。最終,形成人才盤點(diǎn)的最終結(jié)果,出具人才現(xiàn)狀診斷報(bào)告,這個(gè)報(bào)告應(yīng)該是企業(yè)期待的事情,但對(duì)咨詢方來說更重要的是為下一階段建模打下基礎(chǔ)。

 

第二階段,勝任素質(zhì)模型建立

 

1.崗位分類與崗位序列劃分

 

企業(yè)構(gòu)建崗位勝任素質(zhì)模型和建立薪酬體系時(shí)對(duì)崗位分類和崗位序列的劃分要求不盡相同。從崗位勝任素質(zhì)模型建立后的應(yīng)用性出發(fā),必須對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有崗位按照“崗位工作性質(zhì)、崗位任職要求的相似性原則”進(jìn)行崗位分類和崗位序列的劃分,利于保證行為事件訪談的員工樣本選取的代表性和對(duì)訪談后素質(zhì)提煉結(jié)果的互相佐證。如按照職能可分為專業(yè)管理、專業(yè)技術(shù)、綜合管理類。這項(xiàng)活要做好,需要顧問對(duì)企業(yè)所處的行業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、工藝以及生產(chǎn)作業(yè)流程有深入的了解,才能夠切合對(duì)癥。

 

2.定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)與員工樣本選取

 

對(duì)企業(yè)歷年績(jī)效管理考核資料的分析,特別對(duì)是績(jī)效指標(biāo)(硬指標(biāo)、軟指標(biāo))達(dá)成數(shù)據(jù)的分析,采用內(nèi)部專家分析法,組織企業(yè)中層以上管理人員進(jìn)行研討分析,提煉出鑒別績(jī)優(yōu)與績(jī)平員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。并以為標(biāo)準(zhǔn),選取適量的績(jī)優(yōu)與績(jī)平的員工樣本,特別值得注意的是在兩組員工樣本的選取過程中,要與崗位序列劃分的結(jié)果對(duì)接,能保證每一序列崗位中均有代表性的崗位任職員工被選取為績(jī)優(yōu)和績(jī)平的樣本,保證后續(xù)行為事件訪談結(jié)果的信度和效度。

 

3.崗位勝任素質(zhì)提煉

 

A.對(duì)企業(yè)的愿景、文化、價(jià)值觀等分析,提煉核心素質(zhì);

 

B對(duì)崗位職責(zé)、工作流程等進(jìn)行分析,界定提煉專業(yè)素質(zhì);

 

C對(duì)通用素質(zhì),采用行為事件訪談法,寫實(shí)法、日志歸納法等提煉出通用素質(zhì);

 

也許很多人都知道這三項(xiàng)素質(zhì)的來源與方法,但我認(rèn)為,最重要的是要知道通過什么樣的方法、技術(shù)和手段將這三種素質(zhì)提煉出來,并能夠與企業(yè)的內(nèi)涵和期望契合,這其中要用到各種測(cè)評(píng)的方法,所以顧問的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)度十分重要。既是細(xì)活又是個(gè);。

 

4.建崗位勝任素質(zhì)辭典

 

對(duì)于所提煉出來的核心素質(zhì)、通用素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì),應(yīng)逐個(gè)形成以素質(zhì)定義、關(guān)鍵行為表現(xiàn)及分級(jí)描述為核心的勝任素質(zhì)辭典初稿,進(jìn)行匹配度研討后,形成勝任素質(zhì)辭典。根據(jù)建立起來的崗位勝任素質(zhì)模型,企業(yè)可以將其應(yīng)用在招聘配置、培訓(xùn)開發(fā)、績(jī)效管理等方面;同時(shí)可以讓員工清楚地明白各自的優(yōu)缺點(diǎn),更加了解自身、了解工作要求,從而取得讓企業(yè)與員工滿意的目標(biāo)共識(shí)。在這個(gè)環(huán)節(jié),千萬注意不要搞成形象工程,給企業(yè)留下一堆瑯瑯上口的概念或者口號(hào),令人不知所措,所以對(duì)素質(zhì)的分級(jí)和描述要有現(xiàn)實(shí)感,也就是與崗位結(jié)合,找出真正區(qū)別績(jī)優(yōu)與績(jī)平的事件和行為特征,能夠真正指導(dǎo)員工自我管理與發(fā)展。

 

第三階段,基于能力短板,制定人員培養(yǎng)方案。

 

通過分區(qū)域進(jìn)行建模及崗位素質(zhì)形成的工作,最后對(duì)全體人員,按照崗位分類及專業(yè)序列,進(jìn)行對(duì)標(biāo),對(duì)績(jī)優(yōu)、績(jī)平、績(jī)差人員分別制定相應(yīng)的培養(yǎng)與輔導(dǎo)計(jì)劃。分別從人才替代、繼任規(guī)劃、人才管理規(guī)劃的角度進(jìn)行培養(yǎng)方案的制定。大部分中國(guó)企業(yè)都處于人才培養(yǎng)困難,后繼乏人的境地,這項(xiàng)工作其實(shí)是這個(gè)項(xiàng)目的重中之重。企業(yè)很現(xiàn)實(shí),要算帳,算什么帳?算這個(gè)項(xiàng)目能夠給我發(fā)展帶來什么價(jià)值,能不能幫我解決將當(dāng)前的人培養(yǎng)成未來可用之人?所以,所有的工作其實(shí)都是為了這個(gè)階段做的儲(chǔ)備,我認(rèn)為真正考量一個(gè)顧問的水平和能力的環(huán)節(jié),也是在這里。最近羅斯維爾很火,為什么,大家看到了他寫的《高效繼任規(guī)劃》,其中對(duì)企業(yè)最大的價(jià)值就是要理解什么是真正的繼任和人才規(guī)劃,并且把這項(xiàng)工作真正地落實(shí)到各級(jí)各個(gè)領(lǐng)域的崗位上去。在這個(gè)問題上中國(guó)很多企業(yè)的理解是有局限性的,僅限于為組織內(nèi)部的高級(jí)或中級(jí)管理崗位尋找接任者,其實(shí)那只是替代規(guī)劃,繼任規(guī)劃是為組織的未來規(guī)劃合適的 人員類別和數(shù)量并培養(yǎng)他們,所以它面向所有的關(guān)鍵崗位和個(gè)人的發(fā)展。包括技術(shù)、銷售、行政和生產(chǎn)人員。許多卓越的企業(yè)甚至 給剛?cè)肼毜娜藛T制定繼任規(guī)劃,在這個(gè)問題上中國(guó)企業(yè)要糾偏,而這個(gè)項(xiàng)目是完全可以通過貫徹真正意義上的繼任規(guī)劃,幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵崗位人員的發(fā)展。

 

第四階段:對(duì)上述所有階段的人才分析數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析,形成逐項(xiàng)的個(gè)體評(píng)估報(bào)告,并出具區(qū)域團(tuán)隊(duì)的綜合分析報(bào)告,作為企業(yè)人才任用、選撥、調(diào)整的基礎(chǔ)參考與依據(jù)。

 

很多人都說當(dāng)前的組織管理是基于大數(shù)據(jù)的管理,那我也想說,對(duì)人才的發(fā)展和培養(yǎng)其實(shí)也是基于數(shù)據(jù)的管理,企業(yè)要設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)收集的來源,并且善于收集并且利用數(shù)據(jù)。那到第四階段,經(jīng)過大量的實(shí)證調(diào)研和方法導(dǎo)入,整個(gè)人才庫(kù)的數(shù)據(jù)基本上全部成形,基于勝任素質(zhì)的人才分析這項(xiàng)工作才有手可抓,基于未來的人才培養(yǎng)才有依據(jù)可以做出判斷,因此導(dǎo)入當(dāng)前培訓(xùn)領(lǐng)域最高層面的績(jī)效改進(jìn)技術(shù)的時(shí)刻基本上可以出現(xiàn)了。

 

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