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績(jī)效管理

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如何打造企業(yè)績(jī)效管理體系

發(fā)布時(shí)間:2014-04-11 14:04:02

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隨著現(xiàn)代人力資源的發(fā)展,績(jī)效考核已經(jīng)演變成績(jī)效管理,內(nèi)涵更豐富,方法更科學(xué),目的更明確,理念更加人性化,是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種科學(xué)管理模式,是將組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過(guò)程。通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效良莠的評(píng)價(jià),激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神,實(shí)現(xiàn)管理者和被管理者的共同成長(zhǎng),最終促成員工個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)和企業(yè)基業(yè)常青、達(dá)成雙贏。打造企業(yè)績(jī)效管理體系,正確運(yùn)用績(jī)效管理,是我們公司目前亟待解決的問(wèn)題。

 

一、公司績(jī)效管理現(xiàn)狀

 

公司內(nèi)部層次繁多、業(yè)務(wù)復(fù)雜,雖然建立起了部門(mén)、員工績(jī)效考核制度和年度目標(biāo)責(zé)任制,但在日常工作中,經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)下列問(wèn)題,如工作沒(méi)有計(jì)劃,想起什么做什么;領(lǐng)導(dǎo)布置下任務(wù)后,對(duì)任務(wù)完成的進(jìn)度難以掌握;員工日常工作的情況難以掌握;工作效率低;工作計(jì)劃的完成情況難以掌握……從而導(dǎo)致考核執(zhí)行不力、考評(píng)結(jié)果不能作為企業(yè)重要的人事決策依據(jù)、績(jī)效管理起不到其應(yīng)有的激勵(lì)作用。

 

二、績(jī)效管理的過(guò)程

 

上至總經(jīng)理,下至普通員工,都需要約束與激勵(lì)機(jī)制同時(shí)作用,只是所承擔(dān)的責(zé)任大小不等,所扮演的角色不同,特別是中級(jí)管理人員很可能既是管理者同時(shí)又是被管理者。對(duì)從事不同職業(yè)性質(zhì)的員工,可以設(shè)置不同周期的“績(jī)效管理”:對(duì)普通員工,一般使用月度工作的績(jī)效管理;對(duì)科研人員和中級(jí)管理人員,一般使用季度工作的績(jī)效管理;對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員和高層管理者,一般使用半年或年度工作的績(jī)效管理。單位績(jī)效管理的流程實(shí)際上是一個(gè)績(jī)效管理循環(huán),無(wú)論哪一類(lèi)員工績(jī)效管理的具體步驟都是一樣的,包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié),F(xiàn)就普通員工的月度績(jī)效管理過(guò)程在信息化平臺(tái)中的實(shí)現(xiàn)具體陳述如下。

 

1.工作任務(wù)確定階段。工作任務(wù)的確定是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其所屬員工進(jìn)行績(jī)效管理的前提和重點(diǎn)。在工作任務(wù)分配時(shí),首先由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門(mén)季度業(yè)績(jī)合同內(nèi)容進(jìn)行分工,再由個(gè)人根據(jù)本月度的工作計(jì)劃及各自崗位職責(zé)計(jì)劃各自月度工作目標(biāo)。工作任務(wù)的內(nèi)容分為兩大類(lèi):一類(lèi)是基于崗位職責(zé)的常規(guī)性的、重復(fù)性的、例行的任務(wù)項(xiàng),一般情況下每個(gè)月的月度工作任務(wù)考核表都包括這類(lèi)任務(wù);另一類(lèi)屬于非常規(guī)的、非例行的、工作內(nèi)容確定性不強(qiáng)的任務(wù)項(xiàng),一般需要根據(jù)工作計(jì)劃來(lái)靈活確定,因此這類(lèi)工作任務(wù)項(xiàng)每月不同。

 

在分配工作任務(wù)的過(guò)程中,有兩大要點(diǎn):一是被考核者的工作任務(wù)一般不超過(guò)6項(xiàng);二是工作任務(wù)和相應(yīng)的權(quán)重要匹配,即權(quán)重要反映各項(xiàng)工作任務(wù)的重要程度。部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)將工作任務(wù)確定后,需要就每項(xiàng)工作任務(wù)的具體內(nèi)容、關(guān)鍵成果、完成該項(xiàng)工作任務(wù)的關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求、質(zhì)量要求、過(guò)程中需要注意的問(wèn)題、各項(xiàng)工作任務(wù)在考核中的權(quán)重等與下屬進(jìn)行溝通,雙方需要就以上內(nèi)容達(dá)成一致。實(shí)際上通過(guò)給員工分配月度工作任務(wù),就完成了對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理的績(jī)效計(jì)劃階段。

 

這個(gè)階段在信息化平臺(tái)上分三步:一是部門(mén)績(jī)效管理員通過(guò)被分配權(quán)限,將部門(mén)季度業(yè)績(jī)合同按照部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)分工分解給部門(mén)被考核員工;二是個(gè)人通過(guò)自助平臺(tái)在分解后的考核目標(biāo)卡基礎(chǔ)上對(duì)本月目標(biāo)卡進(jìn)行完善,比如填寫(xiě)除部門(mén)工作任務(wù)之外的其他臨時(shí)工作任務(wù)等內(nèi)容;三是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)所屬員工上報(bào)的目標(biāo)卡進(jìn)行審核,領(lǐng)導(dǎo)在審核界面可以對(duì)部門(mén)員工的目標(biāo)卡中的內(nèi)容進(jìn)行新增、刪除、修改,也可以直接點(diǎn)“退回”,退回后發(fā)起人登錄系統(tǒng)在我的任務(wù)收到通知,然后進(jìn)行調(diào)整后再次上報(bào),如果領(lǐng)導(dǎo)審核目標(biāo)卡后同意執(zhí)行,則直接點(diǎn)擊“辦理”按鈕,目標(biāo)卡審核完畢。

 

2.工作任務(wù)實(shí)施階段。該階段即員工的績(jī)效實(shí)施階段。在每月下屬完成部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)安排的工作任務(wù)過(guò)程中,部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)需要隨時(shí)跟進(jìn)其完成情況,即對(duì)進(jìn)度、質(zhì)量等進(jìn)行監(jiān)控、必要的實(shí)時(shí)溝通,對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行隨時(shí)提醒,必要時(shí)提供相關(guān)支持或者解決建議。

 

這一階段需要員工通過(guò)信息化系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)時(shí)記錄,也可以待任務(wù)完成時(shí)再錄入,因?yàn)楸倦A段是過(guò)程管理,信息化平臺(tái)操作相對(duì)簡(jiǎn)單。

 

3.對(duì)工作任務(wù)完成情況打分。對(duì)工作任務(wù)完成情況打分,即對(duì)員工進(jìn)行月度工作的績(jī)效考核。需要注意兩點(diǎn):第一,需要依據(jù)公司的績(jī)效考核制度中的相關(guān)規(guī)定,對(duì)員工的本月工作任務(wù)完成情況進(jìn)行客觀打分;第二,打分結(jié)果需要和下屬進(jìn)行溝通,肯定員工本月完成任務(wù)的成績(jī),指出不足和改進(jìn)建議。

 

這一階段先由個(gè)人通過(guò)自助平臺(tái)進(jìn)行工作計(jì)劃完成任務(wù)情況的填寫(xiě),工作完成情況填寫(xiě)完成后進(jìn)行自評(píng)分加評(píng)分說(shuō)明,但不參與計(jì)分;最后由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)登陸系統(tǒng)進(jìn)行打分,領(lǐng)導(dǎo)打分時(shí)可以參考自評(píng)分和評(píng)價(jià)說(shuō)明。

 

4.就工作任務(wù)完成情況進(jìn)行反饋。部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工本月工作任務(wù)完成情況打完分后,需要給員工做出反饋。反饋的主要形式是面談。面談?dòng)兴膫(gè)目的:上下級(jí)對(duì)工作任務(wù)的完成情況(結(jié)果)達(dá)成一致看法;使員工認(rèn)識(shí)到自己的成績(jī)和優(yōu)點(diǎn);指出員工有待改進(jìn)的方面和改進(jìn)建議;就下月的工作任務(wù)與員工進(jìn)行溝通。

 

至此,部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)就完成了對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理的一個(gè)循環(huán),同時(shí)下一個(gè)循環(huán)也就開(kāi)始了。通過(guò)對(duì)員工的月度工作任務(wù)進(jìn)行績(jī)效管理,有效地將部門(mén)的月度工作計(jì)劃分解到員工,員工的工作任務(wù)完成又支撐了部門(mén)業(yè)績(jī)合同的實(shí)現(xiàn)。

 

按季度或年度工作目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效管理過(guò)程類(lèi)同,為了協(xié)助各級(jí)人員快速實(shí)施日?(jī)效管理工作,公司人力資源管理部門(mén)配合北京宏景世紀(jì)軟件有限公司已經(jīng)搭建了網(wǎng)上績(jī)效考核系統(tǒng)平臺(tái),包括工作目標(biāo)計(jì)劃、任務(wù)下達(dá)、執(zhí)行情況匯報(bào)、上級(jí)審核評(píng)價(jià)、意見(jiàn)反饋等功能,形成完整的PDCA閉環(huán)管理流程,讓領(lǐng)導(dǎo)時(shí)時(shí)掌控目標(biāo)計(jì)劃的執(zhí)行狀態(tài)和過(guò)程,發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的偏差和問(wèn)題,及時(shí)反饋修正,并通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析,發(fā)現(xiàn)管理中存在的問(wèn)題,并為崗位評(píng)價(jià)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)以及定員定編提供可靠資料。相信通過(guò)一定階段的績(jī)效管理,不但能夠?qū)崿F(xiàn)上情下達(dá)、增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí),更能促進(jìn)部門(mén)上下級(jí)之間的相互理解與支持,從而產(chǎn)生共同的責(zé)任感。

 

三、發(fā)揮績(jī)效考評(píng)的關(guān)鍵作用   

 

企業(yè)要想有效發(fā)揮每個(gè)員工的積極性,提高企業(yè)的整體業(yè)績(jī),績(jī)效考評(píng)是不可或缺的重要環(huán)節(jié)。但績(jī)效考評(píng)又是一把雙刃劍,運(yùn)用不當(dāng)不僅不會(huì)起到鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的作用,反而會(huì)打擊績(jī)效優(yōu)秀員工的積極性。

 

多年以來(lái),公司各加工車(chē)間均采用了較為成熟的內(nèi)部考核分配辦法,有指標(biāo)人員實(shí)行計(jì)件制,個(gè)人收入與勞動(dòng)成果直接掛鉤:月完成工時(shí)越高、廢品率越低,月工資收入就越高;隨著考核工資比例的增大,相同工種人員由于技能技巧等方面的差異,年收入高水平者會(huì)是收入低水平者的兩倍。而對(duì)于無(wú)指標(biāo)人員,不論是技術(shù)部門(mén)還是職能科室,由于考核體系不完善、考核指標(biāo)不具體、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)隨性的多于固化的,衡量尺度彈性太大,考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用出現(xiàn)偏差,導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部同類(lèi)人員不同部門(mén)收入差距較大,同一部門(mén)同類(lèi)人員干好干壞收入差距不大;加上信息傳遞不對(duì)稱(chēng),卻因出現(xiàn)了偏差而造成誤會(huì)。

 

按照薪酬分配理論,向高技能、高科技、高管理傾斜、憑貢獻(xiàn)論收入的分配原則,本來(lái)沒(méi)有過(guò)錯(cuò),調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn),問(wèn)題出在各類(lèi)人員的內(nèi)部考核分配上,無(wú)指標(biāo)人員大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重,該高的高不上去,該低的低不下來(lái)。為改變這種局面,公司對(duì)科室無(wú)指標(biāo)人員的收入分配不斷探索,開(kāi)始是公司對(duì)各大類(lèi)人員沒(méi)有再細(xì)化、實(shí)行部門(mén)大包制,后來(lái)經(jīng)過(guò)多年的數(shù)據(jù)積累、依據(jù)近年來(lái)的實(shí)際分配結(jié)果,對(duì)部室同類(lèi)人員劃分了多個(gè)等級(jí)、并統(tǒng)一了各類(lèi)各層級(jí)人員相應(yīng)的績(jī)效工資系數(shù),縮小了不同部門(mén)同類(lèi)人員的收入差距;現(xiàn)行績(jī)效工資分配時(shí),又硬性規(guī)定了考核結(jié)果的運(yùn)用,但由于考核機(jī)制的不健全以及分配體系的不統(tǒng)一,收入分配結(jié)果仍不能充分發(fā)揮員工生產(chǎn)工作的積極性。

 

四、有效運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果

 

當(dāng)前,為了鼓勵(lì)員工不斷創(chuàng)造高績(jī)效,很多企業(yè)都將加薪和員工績(jī)效相聯(lián)系,實(shí)行績(jī)效加薪,也就是以員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果為基礎(chǔ)決定其基本薪酬的增加幅度。在實(shí)踐中,許多企業(yè)由于各種基本制度欠缺,造成績(jī)效加薪?jīng)]有章法可循,結(jié)果使得作為重要激勵(lì)手段的加薪,不能起到應(yīng)有的效果,甚至造成負(fù)面影響。

 

自2009年以來(lái),隨著考評(píng)結(jié)果運(yùn)用的越來(lái)越廣、運(yùn)用力度越來(lái)越大,公司雖然不斷補(bǔ)充與完善績(jī)效考核制度,但由于考核體系不夠健全,對(duì)無(wú)指標(biāo)人員,特別是各部門(mén)雖然按照同樣的績(jī)效管理流程,同樣類(lèi)型的考核表進(jìn)行考核,考核結(jié)果卻相差懸殊。為了避免這種由于考評(píng)尺度把握的不同所帶來(lái)的不平衡現(xiàn)象,公司在不斷完善激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中,正逐步改變現(xiàn)行的粗放式管理方式為精細(xì)化管理:建立新型晉升平臺(tái)、打通多個(gè)晉級(jí)通道,通過(guò)對(duì)崗位任職資格的要求和崗位說(shuō)明書(shū)的職責(zé)范圍劃分崗位職務(wù)等級(jí),不同崗位職務(wù)對(duì)應(yīng)不同的績(jī)效工資系數(shù),公司根據(jù)實(shí)有人數(shù)和績(jī)效系數(shù)計(jì)算部門(mén)可以分配的績(jī)效工資總額;部門(mén)對(duì)個(gè)人,針對(duì)不同崗位分別制定相應(yīng)的考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn),實(shí)行逐級(jí)考核,按照考核結(jié)果進(jìn)行二次分配。

 

績(jī)效加薪的基礎(chǔ)是準(zhǔn)確界定員工績(jī)效含義并對(duì)其進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)價(jià),為此要求企業(yè)構(gòu)建一個(gè)科學(xué)有效的績(jī)效管理體系,根據(jù)事先制定的合理績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效,該績(jī)效必須有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí),績(jī)效加薪計(jì)劃要想成功,必須讓員工知道為創(chuàng)造高績(jī)效而作的努力會(huì)增加他們的薪酬,也就是說(shuō),要從制度上體現(xiàn)績(jī)效與薪酬高低的關(guān)系。

 

總之,建立和實(shí)施員工業(yè)績(jī)考核體系是確保企業(yè)薪酬制度健康運(yùn)行的重要舉措。通過(guò)績(jī)效管理,將公司管理規(guī)范化,把各層領(lǐng)導(dǎo)從日,嵥槭聞(wù)中解放出來(lái),員工能夠做到自我管理與約束,從而提高工作效率,實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)與企業(yè)發(fā)展的共贏。

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