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員工管理

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為什么60%的領(lǐng)導(dǎo)人都在“幫倒忙”

發(fā)布時(shí)間:2014-04-18 14:14:34

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沒有制度,一個(gè)公司失去的是存在的基石。但在過分指導(dǎo)和嚴(yán)格監(jiān)督的地方,也別指望有奇跡發(fā)生。因?yàn)槿说哪芰,惟有在身心和諧的情況下,才能發(fā)揮到最佳水平。

 

故事:《誰建造了金字塔?》

 

金字塔的建造者,不會是奴隸,應(yīng)該是一批歡快的自由人!第一個(gè)做出這種預(yù)言的,是瑞士鐘表匠塔·布克。1560年,他在埃及的金字塔游歷時(shí),做出了這個(gè)預(yù)言。

 

2003年,埃及最高文物委員會宣布:通過對吉薩附近600處墓葬的發(fā)掘考證,金字塔是由當(dāng)?shù)鼐哂凶杂缮矸莸霓r(nóng)民和手工業(yè)者建造的,而非希羅多德在《歷史》中所記載的,由30萬奴隸所建造。

 

在400年前,一個(gè)鐘表匠為什么一眼就看出,金字塔是自由人建造的呢?自埃及考古工作者證實(shí)了布克的判斷后,埃及國家博物館館長多瑪斯便對這位鐘表匠產(chǎn)生了興趣。他想知道這個(gè)人到底是憑什么做出那種預(yù)言的。

 

為了搞清這個(gè)問題,他開始搜集布克的有關(guān)資料。最后,他發(fā)現(xiàn)布克是從鐘表的制造,預(yù)知那個(gè)結(jié)果的。

 

布克原是法國的一名天主教信徒。1536年,因反對羅馬教廷的刻板教規(guī)被捕入獄。由于他是一位鐘表大師,入獄后,被安排制作鐘表。在那個(gè)失去自由的地方,他發(fā)現(xiàn)無論獄方采取什么高壓手段,都不能使他們制作出日誤差低于1/10秒的鐘表。可是,入獄前的情形卻不是這樣。那時(shí),他們在自己的作坊里,都能使鐘表的誤差低于1/100秒。

 

為什么會出現(xiàn)這種情況?起初,布克把它歸結(jié)為制造的環(huán)境,后來,他們越獄逃往日內(nèi)瓦,才發(fā)現(xiàn)真正影響鐘準(zhǔn)確度的不是環(huán)境,而是制作鐘表時(shí)的心情。

 

對金字塔的建設(shè)者,他之所以能得出自由人的結(jié)論,就是基于他對鐘表制作的那種認(rèn)識。埃及國家博物館館長多瑪斯在塔·布克的史料中發(fā)現(xiàn)了這么兩段話:

 

一個(gè)鐘表匠在不滿和憤懣中,要想圓滿地完成制作鐘表的1200道工序,是不可能的;在對抗和憎恨中,要精確地磨銼出一塊鐘表所需要的254個(gè)零件,更是比登天還難。

 

金字塔這么大的工程,被建造得那么精細(xì),各個(gè)環(huán)節(jié)被銜接得那么天衣無縫,建造者必定是一批懷有虔誠之心的自由人。真難想象,一群有懈怠行為和對抗思想的人,能讓金字塔的巨石之間連一片刀片都插不進(jìn)去。

 

塔·布克是第一批因反宗教統(tǒng)治,流亡瑞士的鐘表匠,他是瑞士鐘表業(yè)的奠基人和開創(chuàng)者。據(jù)說,瑞士到目前仍保持著塔·布克的制表理念:不與那些工作采取強(qiáng)制性、有克扣工人工資行為的國外企業(yè)聯(lián)營。他們認(rèn)為:那樣的企業(yè)永遠(yuǎn)造不出瑞士表。

 

將近60%的領(lǐng)導(dǎo)者被下屬認(rèn)為是“負(fù)激勵(lì)”的;40%的中國員工認(rèn)為公司的環(huán)境限制他們發(fā)揮出最佳業(yè)績。

 

“請協(xié)助我來幫助你!

 

電影《甜心先生》(Jerry Maguire)中有句著名的臺詞——“請協(xié)助我來幫助你!边@句臺詞說出了敬業(yè)員工的心聲,也道出了一條職場真理:員工對公司貢獻(xiàn)的大小,不僅取決于員工本人努力工作的意愿,還受制于公司對員工開展工作的支持程度。

 

合益集團(tuán)Insight效能中心開展的一項(xiàng)調(diào)查也再次應(yīng)證了這條真理。在亞洲,認(rèn)為公司為他們提供了合適環(huán)境讓他們充分發(fā)揮潛力的員工比例約為66%,與全球基礎(chǔ)水平大致相符;印度和泰國的比例為72%和70%.

 

中國的情況不容樂觀,將近60%的領(lǐng)導(dǎo)者被下屬認(rèn)為是“負(fù)激勵(lì)”的,也就是說,有一半以上的中國企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)者幫了倒忙,不但不能提供正能量,還打擊了員工的士氣;而40%的中國員工認(rèn)為,公司的環(huán)境限制他們發(fā)揮出最佳業(yè)績。

 

調(diào)查中情況稍好的是日本企業(yè)。日本公司竭盡所能幫助員工獲得成功,反過來,員工也對公司報(bào)以忠誠和努力。

 

日本公司尤其在去除繁文縟節(jié)、優(yōu)化職能作用方面表現(xiàn)優(yōu)異。即便如此,日本員工們?nèi)匀挥X得,公司還能做得更好,來創(chuàng)造一個(gè)支持員工發(fā)展的工作環(huán)境。

 

組織支持度的內(nèi)涵

 

“組織支持度”提供了一個(gè)看待員工績效的新視角。此前,很少有公司從組織支持度的角度來理解員工的業(yè)績表現(xiàn),公司總是認(rèn)為,員工的績效主要由其敬業(yè)度決定。

 

合益的研究證明了,員工的敬業(yè)態(tài)度固然重要,卻不足以用來長時(shí)間維持最高水平的績效表現(xiàn)。公司不僅需要激勵(lì)員工,更要為員工創(chuàng)造條件,使他們的技能得到有效發(fā)揮。

 

那么,組織支持度究竟包含哪些內(nèi)容?合益集團(tuán)Insight效能中心全球高級顧問馬克·羅伊爾(Mark Royal)最近七年來一直致力于組織支持度的研究,并在2013年推出了《別把你的好員工推開》一書。他認(rèn)為,組織支持度有兩個(gè)關(guān)鍵要素:

 

最優(yōu)化的崗位

 

將員工安置在最適合他們的崗位上,讓他們的能力和技術(shù)得到最大發(fā)揮。在人才部署問題上,領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要考慮崗位要求和員工能力的適應(yīng)度,還要兼顧員工在此崗位上是否能充分發(fā)揮其獨(dú)特的才能和天賦。

 

支持性的工作環(huán)境

 

構(gòu)建一種能夠促進(jìn)而非阻礙員工發(fā)揮能力的環(huán)境。在支持性工作環(huán)境中,員工擁有完成工作所需的基本資源(比如信息、技術(shù)、工具和設(shè)備以及財(cái)務(wù)支持)。

 

員工能夠?qū)W⒂谒麄冏钪匾膷徫宦氊?zé)上,而不是在非重要的工作和復(fù)雜的工作流程上處處碰壁。

 

現(xiàn)實(shí)工作環(huán)境中,員工面臨著大量的障礙性因素:手頭堆著大量的活兒,卻不被告知輕重緩急;疲于奔命,但目標(biāo)模糊;繁瑣的流程和僵化的機(jī)制時(shí)刻考驗(yàn)著人的耐心;團(tuán)隊(duì)各自為政,無法獲取跨部門協(xié)助;總是被安排一些無謂的任務(wù),分散了注意力和精力……

 

組織環(huán)境的支持性不足,受影響最大的是那些工作積極主動(dòng)的員工!皩τ谠揪捅粍(dòng)懈怠的員工,組織支持度如何,他們不會在意”,馬克·羅伊爾說,“而對敬業(yè)負(fù)責(zé)的員工來說,組織支持性不足,會令他們產(chǎn)生職場挫敗感!”

 

組織支持性不足給敬業(yè)員工帶來的傷害不言而喻,但一般情況下,領(lǐng)導(dǎo)者卻極難察覺到員工的“挫敗”情緒。

 

馬克·羅伊爾認(rèn)為,這是由于大多數(shù)敬業(yè)員工對自己的老板和工作非常忠誠,他們大多不愿意抱怨,不愿意制造事端,而選擇默默承受。等到他們愿意表達(dá)這種“挫敗”情緒時(shí),往往也是他們決定離開公司之時(shí)。

 

因此,馬克·羅伊爾建議,管理者要多主動(dòng)與下屬交流,善于聆聽下屬的工作感受,及早發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)讓員工感到沮喪的不支持因素;而員工要敢于表達(dá)自己的不滿,主動(dòng)爭取管理者的注意,提供管理者改進(jìn)內(nèi)部流程和公司制度的建議。

 

領(lǐng)導(dǎo)者們,趕緊擺脫“負(fù)激勵(lì)”的影響,為團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)積極的正能量,這樣將助您留住優(yōu)秀的敬業(yè)者,同時(shí)激發(fā)整個(gè)組織的績效。

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