發(fā)布時間:2014-06-04 15:41:14
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CNMA是德國蔡司集團(tuán)旗下專門生產(chǎn)光學(xué)鏡片的工廠之一。1998年建廠之后,工廠的管理比較粗線條,導(dǎo)致CNMA的產(chǎn)品合格率和交貨期等指標(biāo)始終不盡如人意。2007年,時任CNMA總經(jīng)理的彭偉成立運(yùn)作優(yōu)化部,在全廠推行精益管理,并將精益思想上升到公司戰(zhàn)略的高度。經(jīng)過精心規(guī)劃,與精益相關(guān)的各類工具、方法和系統(tǒng)按部就班地推行到全廠,其中就包括績效管理體系。
CNMA的績效管理變革圍繞持續(xù)改善展開,具體而言,通過績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評估、績效激勵四個環(huán)節(jié),將精益戰(zhàn)略落到實處。
績效計劃:合格率螺旋上升,不合格率減半 在CNMA,上至總經(jīng)理,下至一線員工,所有層級的KPI中既有合格率也有不合格率,必須同時達(dá)到才算考核合格。在確定合格率與不合格率的具體數(shù)值時,CNMA采用了螺旋上升和減半的方法。所謂螺旋上升,是指每季度更新KPI時,比較上季度實際達(dá)成指標(biāo)的平均值和由數(shù)據(jù)模型測算出來的目標(biāo)值,兩者取其高。所謂減半,是前溯一段周期內(nèi)實際發(fā)生的最低不合格率,減掉一半后的數(shù)值作為新的KPI.在確定KPI的同時,相關(guān)管理人員和員工已經(jīng)就如何實現(xiàn)KPI達(dá)成共識,并制訂了具體實施方案。
績效輔導(dǎo):基層幫扶,管理層“五個一” 為了確保員工能真正達(dá)成指標(biāo),CNMA針對基層員工和管理層,建立了完善的輔導(dǎo)制度。對于基層員工,CNMA全面實施“幫扶制度”,由熟練級和大師級員工擔(dān)任低級別員工的導(dǎo)師,幫助他們盡快提升操作技能等各方面的能力。徒弟通過考核能拿到相關(guān)操作技能的上崗證;而導(dǎo)師的幫扶數(shù)量等指標(biāo)直接與獎金掛鉤,不僅能拿到物質(zhì)獎勵,幫扶的經(jīng)歷還將成為其日后晉升管理崗位的重要依據(jù)。
針對管理層,彭偉建立了“五個一”制度。管理人員每周都要隨機(jī)抽取一位下屬員工某一天的績效情況,進(jìn)行面對面的分析和溝通,并將溝通過程記錄下來張貼在車間的公示欄內(nèi)。實施“五個一”的最終目的,一方面是促使管理人員下一線了解情況,填補(bǔ)管理體系漏洞,同時提升自己的管理能力;另一方面也是將員工日常操作中出現(xiàn)的各種情況展示出來,供大家學(xué)習(xí)借鑒。
績效評估:IT系統(tǒng),實時呈現(xiàn) 領(lǐng)班每天都會根據(jù)員工的實際表現(xiàn),對照清晰的KPI,為員工打紅黃綠點,并將打點情況輸入系統(tǒng)。每天評估的好處是能夠及時糾正員工操作中的錯誤和問題,既可避免因質(zhì)量問題而造成的損失,又能讓員工直觀地看到每天的努力都有相應(yīng)的回報。此外,由于CNMA在設(shè)定KPI時是從上往下層層分解的,而績效的實際完成情況則是由下向上層層掛鉤,這樣一來,主管、經(jīng)理甚至廠長的績效就自動鏈接到所管理部門的績效上。這使得績效評估一目了然。
績效激勵:各層面評比,形成改善閉環(huán) CNMA通過不同的評比活動,與前三個績效管理環(huán)節(jié)中持續(xù)改善的舉措相呼應(yīng),并在組織內(nèi)形成了改善閉環(huán)。例如,每年CNMA會在所有生產(chǎn)線的每個崗位開展技能比武。這不僅僅是一場熱鬧的比賽,更是一次完善員工操作規(guī)范的絕佳機(jī)會。比賽結(jié)束后,培訓(xùn)員會與獲得全能冠軍或單項能手的員工反復(fù)溝通,探討其做得效率高且質(zhì)量好的真正原因,并且會對照現(xiàn)有的操作規(guī)范手冊,觀察冠軍、能手們的實際操作動作,從中研究出優(yōu)化或改善方法,并據(jù)此修改操作手冊。
正是通過邏輯嚴(yán)密、前后呼應(yīng)的各項績效管理制度,才使得持續(xù)改善的精益思想能夠在CNMA落地、生根、開花、結(jié)果,也就是說,精益化的績效管理,構(gòu)筑了CNMA的競爭力。